Curiosidades sobre o Lean

VARIAÇÕES
Com muitas variações, é natural que a escolha será efetivada de acordo com o estilo do seu negócio (primário), a cultura da empresa, relacionamento com parceiros e reguladores, questões financeiras, porte e integração com outros modelos/frameworks em uso. Uma observação importante a ser feita é o cuidado adicional com a sobreposição de controles de propósito igual ou similar, o que pode no longo prazo, gerar esforços extras ou duplicidade de conteúdo (administrative overhead).

No intuito de ajudar nas decisões, separamos as principais qualidade de pontos de atenção desta filososia.

PROS (+)

• Ajuda na racionalização da força de trabalho, dos processos e dos recursos associados;

• Ótimo para atividades repetíveis, recorrentes e previsíveis (que não sejam criativas e com baixa variação);

• Forte cultura de eliminação de perdas, defeitos, desperdícios e melhoria da qualidade;

• Produção/estoque mínimo, flexível e puxado de acordo com demanda;

• Modelo de identificação de erros/problemas contínuos (se não tem problema, temos um problema);

• Escolhendo a variação correta do seu Lean, sim, você pode se beneficiar dos pontos positivos oferecidos pela filosofia;

• Para indústrias mais conservadoras que usam versões mais tradicionais do Lean, é sem dúvida um ótimo degrau para galgar futuramente modelos mais modernos, disruptivos e inovadores;

• Oferecem um modelo de pensamento e trabalho diferente do que é encontrado nas empresas atuais, de modo que esse conflito de ideias, filosofias e modelos tende a ser positivo para os participantes.

MELHORIAS ( - )

• Fraco para atividades criativas, pontuais, que exigem improviso e pensamento mais elaborado;

• Tempo de convergência aos modelos e aculturamento não é rápido nem barato;

• Dependência maior de fornecedores internos e, isoladamente, bem sensível a oscilações e disrupções externas (vide episódio da Greve dos Caminhoneiros e respectivas empresas utilizadoras - a filosofia tem quase nenhuma abordagem para o contexto de resiliência);

• Para empresas pequenas, o impacto do custo versus tempo de retorno pode ser um ofensor de peso relevante;

• Indicadores superdimensionados. As métricas e medições ocorridas na fase de setup inicial da metodologia normalmente não consideram o custo/horas da camada de gestão que participa das (dezenas de) reuniões e que “cedem” profissionais para atividades Lean (por ora, deixando de fazer outras atividades para colaborar e entregar atividades Lean, estas, nem sempre computadas nas apresentações sobre economia de hora e métricas financeiras consumidas pelo projeto);

• Profissionais com atividades não-Lean e que “vendem/cedam suas horas" (consultoria ou outsourcing) de forma colaborativa ao projeto, tem seu valor comprometido em 2x (primeiro por não cumprirem suas horas mensais rotineiras e segundo pelas horas cedidas ao Lean em regime colaborativo).

Considerações finais

Em um cenário de constantes mudanças, em que tecnologias, mercados e expectativas dos clientes evoluem rapidamente, o Lean oferta uma abordagem capaz de reduzir incertezas por meio da experimentação estruturada. Mais do que um conjunto de práticas, seus princípios podem ser aplicados em empresas de qualquer porte que desejam experimentar o modelo, preferencialmente em cenários controlados e previsíveis antes de realizar grandes investimentos em projetos maiores.

Importante compreender que o Lean não substitui boas práticas de gestão menos específicas, nem de governança, continuidade ou planejamento estratégico. Seu maior potencial está nas ferramentas e conceitos fundamentais e na possbilidade de integração com outras metodologias, formando um ecossistema mais robusto e capaz de atender outros domínios não permeados pelo Lean.

Em caso de dúvidas com o artigo, necessidade pontuais com o assunto, com os modelos citados, ferramentas e reerenciais, contacte a OmniSec.

Visão geral sobre o Lean

Em época de modelos ditos ágeis e metologias hiper otimizadas, é válido entender um pouco sobre a origem da metodologia. A base do Lean é o TPS - Toyota Production System, popularizado pelo executivo da Toyota Taiichi Ohno, que liderou o desenvolvimento de um sistema de gestão por décadas durante o período de reconstrução do Japão no pós-guerra.

O modelo original, o TPS, era formado apenas por dois pilares: Just-in-Time (usado para determinar o momento certo de produção, do transporte ou da compra) e o Jidoka (uma espécie de automação com toque humanizado), na ocasião, escolhidos com o objetivo de aumentar a eficiência e qualidade em todos os processos, do início ao fim da cadeia de produção, sem não deixar de lado a observabilidade e interação humana.

O que por vezes não contam junto a jistória do Lean é que o restabelecimento da qualidade e implementação dos sistemas de melhoria ocorreram por causa de uma “demanda militar americana” da época, país este que na ocasião estava bem a frente tecnologicamente do seu opositor japonês. Como narrado pela história, o general MacArthur, um dos principais responsáveis a frente da reconstrução do Japão, precisava encontrar um meio confiável de se comunicar com os japoneses (por rádio) e, tinha em mente a única certeza de que a qualidade dos produtos japoneses naquela época era bem precária, limitada e nada confiávell - história essa relatada em 1991 de forma mais completa em ‘Quality Or Else: The Revolution in World Business’ por Crawford-Mason e Dobyns.

Orientados pelos americanos, os japoneses acabaram confiando a missão aos professores, também americanos, Homer Sarasohn, Charles Protzman e Frank Polkinghorn, engenheiros na época da Western Electric. Sarasohn e Protzman priorizaram em sua missão colocar a operação das fábricas para funcionar e em treinamentos que conscientizassem sobre a importância de inspecionar de maneira contínua toda a “produção como um sistema interconectado”.

Após parte de seus compromissos cumpridos, Sarasohn recomendou a MacArthur e a JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, uma espécie de IEEE japonesa) que convidasse William Edwards Deming a lecionar sobre controle de qualidade. Três curiosidades de época importantes deste evento são:

• Deming, paralelamente a sua missão, apenas popularizou o famoso ciclo PDCA, criado oficialmente, ao menos 10 anos antes, por Walter Andrew Shewart, seu companheiro e amigo em diversos trabalhos.
  

• Shewart teria comentado, em ocasiões diversas, que seus estudos foram aprimoramentos científicos do pensamento de Clarence Irving Lewis (1883-1964) e John Dewey (1859-1952), fundadores da escola filosófica do pragmatismo.
  

• A JUSE foi fundada em 1946 pelo engenheiro Ichiro Ishikawa (pai de Kaoru Ishikawa, seu filho mais velho, que ajudou a traduzir, expandir e popularizar o modelo americano no Japão. Kaoru, na primeira metade da década de 40, apresentaria seu diagrama de fácil uso, compreensão e preenchimento, futuramente batizado de Diagrama de Causa-Efeito, Ishikawa ou Espinha de Peixe).
  

Parte da história contada, vamos retornar ao assunto principal - o Lean.

É conhecido que, ao longo de sua jornada, o Lean sofreu adaptações para que pudesse ser adaptado às mais diversas variações de negócio. Sua forma e essência (o core) continuou a mesma, porém diversas adaptações (boas e outras nem tanto) surgiram, com impactos em seus pilares, nos fundamentos principais, em algumas dimensões e nas ferramentas de apoio de modo a se aproximar e criar sinergia com cada um do seu diverso público-alvo.

Neste post, listamos visualmente algumas das versões Lean atualmente encontradas em uso, com um breve descritivo das suas principais características.

*Sobre a observação feita em Lean Startup - É a combinação das metodologias orginalmente utilizadas pela Toyota com outras muito bem estabelecidas no mercado e no mundo moderno (Design Thinking, Ishikawa 6M, 6Sigma, PDCA, ITSM, Agile...). Ries teve uma boa ideia em sacar “as fortalezas” de cada um dos modelos e fundir num modelo sucinto, de fácil entendimento e rápida aplicação. Importante lembrar que as versões originais do TPS/Lean consideravam um domínio “safety”, talvez e propositalmente, esquecido por Ries por “gerar fricção extra” no processo ou “impactar um dos principais objetivos” da metodologia – a agilidade”. Do ponto de vista de Produtos e Serviços Digitais, esse “esquecimento” foi forte contribuinte para acelerar entregas e criar empresas mais ágeis, porém produziu um mal proporcional (ou maior) no quesito segurança de todo o ecossistema de produtos e serviços digitais em escala global, seja para sistemas legados acoplados diretamente ao arranjo e todos os novos que se juntarão futuramente a filosofia (lembrar do conceito do elo mais fraco). O Lean de Ries preconiza “ir o mais rápido que puder para lançar algo mínimo mesmo que rudimentar desde que alguém tenha interesse”, numa abordagem completamente diferente do Lean original (reduzir defeitos, melhorar a qualidade, prover segurança básica, aumentar a satisfação do cliente e acertar na primeira vez).

(c) 2023-2026

OmniSec Intelligence & Security
info@omniseccorp.com
+55 (19) 2042.3240
Campinas - RMC - São Paulo - Brasil